Affinché una realtà produttiva sia redditizia e duratura nel tempo è necessario programmare le fasi in cui si articola l’attività…

Affinché una realtà produttiva sia redditizia e duratura nel tempo è necessario programmare le fasi in cui si articola l’attività d’impresa. Così da ottenere il massimo risultato con un impiego ottimale del tempo e delle altre risorse a disposizione. E al contempo, prevenire e attenuare l’impatto di circostanze sfavorevoli che sfuggono al diretto controllo del management.

Ma come si definisce, esattamente, il controllo di gestione?

Le tecniche per rilevare l’efficienza della gestione di un locale

E’ un insieme di tecniche volte a migliorare il processo decisionale. Ovvero una serie di attività che, avvalendosi di strumenti contabili, rilevano se la gestione si sta svolgendo in modo efficiente in relazione agli obiettivi strategici. Più precisamente, il controllo di gestione è un processo vero e proprio, fatto di fasi strettamente interconnesse tra loro.

Spesso si tende a confondere il controllo di gestione con qualcuno degli strumenti che lo compongono o che sono necessari per la sua realizzazione. Ad esempio, è comune che venga identificato con la contabilità analitica. Quest’ultima, invece, costituisce esclusivamente uno strumento per le imprese che hanno la necessità di applicare la disciplina del controllo di gestione.

Accade inoltre che il controllo di gestione venga identificato con l’analisi dei costi. Ovvero quella attività di gestione sui costi di tipo efficientistico che avviene come conseguenza dell’analisi dei costi. Anch’essa è una componente importante del controllo di gestione, rispetto al quale costituisce però solo una minima parte.

Il controllo di gestione

Le 4 fasi operative del controllo di gestione

Il controllo di gestione comprende 4 diverse fasi operative:

  1. Programmazione
  2. Budgeting
  3. Misurazione e reporting
  4. Valutazione dei risultati

La programmazione è il processo mediante il quale vengono individuati, in primis,  i programmi di azione da attuare negli anni più ravvicinati. Ma anche le risorse necessarie per la loro realizzazione.

La redazione del budget, invece, è uno strumento contabile di tipo preventivo. Rileva determinate grandezze economiche dell’azienda e confronta i dati preventivi con i dati consuntivi.

Mentre misurazione e reporting costituiscono l’insieme delle attività mediante le quali sono rilevati, misurati e comunicati i risultati raggiunti. Questi risultati  sono utili per la programmazione dei centri di responsabilità.

 La valutazione, infine, costituisce l’ultima fase del processo di controllo. Essa ha inizio con l’analisi dei risultati evidenziati e descritti nei report formali di controllo. La valutazione deve essere effettuata mediante il confronto fra quanto pianificato e quanto raggiunto.

Tale analisi, che costituisce l’essenza del meccanismo di feedback, consente di analizzare le cause che hanno determinato eventuali scostamenti da quanto previsto. Ma anche valutare l’efficienza e l’efficacia delle attività svolte.

NB: Ogni fase deve essere considerata in relazione alle altre

Ciascuna fase ha le proprie finalità e modalità di attuazione. Ma deve essere considerata in maniera unitaria. L’efficacia del controllo di gestione dipende, infatti, dalla coerenza e dalla compatibilità dei singoli momenti che lo compongono.

E’ un dato rilevante la correlazione esistente fra le diverse fasi che costituiscono il processo di controllo.

Gli obiettivi di budget devono essere definiti coerentemente con i piani di azioni individuati in sede di programmazione e con le risorse disponibili, presenti e future, all’interno dell’azienda. Soltanto in questo modo, i risultati conseguiti dai titolari delle singole unità organizzative possono consentire la soddisfazione delle finalità aziendali.

La valutazione delle performance dei responsabili aziendali deve essere effettuata mediante l’attivazione del processo di feedback. E cioè il risultato fra i risultati raggiunti e quelli previsti. A tal fine, i criteri utilizzati per la misurazione devono coincidere con quelli adottati nella definizione degli obiettivi di budget. Le informazioni derivanti da tali attività risulterebbero, altrimenti, non attendibili e significative.

Infine le informazioni ottenute con la rilevazione e la valutazione dei risultati intermedi e finali conseguiti, possono evidenziare incoerenze nei comportamenti assunti dai manager. Ma anche errori nell’attività di programmazione. Oltre a costruire la base per la pianificazione dell’attività futura.

Al di là del meccanismo di feedback, esistono anche altri metodi per la valutazione dei risultati.

I risultati raggiunti in un determinato periodo possono essere confrontati con quelli conseguiti in intervalli di tempo precedenti. È necessario sottolineare, tuttavia, che tale tipo di controllo, non risulta sufficiente per valutare le performance conseguite dai singoli responsabili aziendali. Pur evidenziando comunque  l’andamento nel tempo delle prestazioni.

I centri di responsabilità

Costituiscono, insieme al processo di controllo e alla struttura tecnica di supporto, un elemento essenziale della dimensione materiale del controllo.

I centri di responsabilità sono quelle unità organizzative il cui titolare è ritenuto responsabile del conseguimento di uno specifico insieme di risultati e/o dell’uso di determinati fattori produttivi (Merchant K.A.2001).

L’insieme dei centri di responsabilità costituisce la mappa delle responsabilità.  I centri di responsabilità finanziaria si distinguono, in base alle grandezze contabili sulle quali i manager sono responsabilizzati, in: centri di costo, centri di ricavo, centri di profitto, centri di investimento.

Il controllo di gestione spiegato dall’esperto Gianni Vitale

In breve il controllo di gestione richiede di trasformare i propri obiettivi in programmi. E di gestire il proprio locale facendo attenzione ai tempi necessari per raggiungere ogni singolo obiettivo.” Parole di Gianni Vitale, commercialista esperto in controllo di gestione che sarà uno dei docenti di Risto Boom. “E’ necessario misurare i dati che abbiamo a disposizione. – continua Vitale – Gli obiettivi di lungo termine e le decisioni strategiche devono potersi tradurre in programmi di breve termine, dettagliati e operativi. Così che tutto lo staff, dai vertici in giù, sia aggiornato. E agisca nella stessa direzione. Coordinare le risorse umane e i capi dipartimento può essere difficile. Per questo motivo si deve prestare attenzione alle tempistiche nell’attuazione dei programmi: è una catena di montaggio. Se la cucina rimane indietro, anche la sala faticherà a progredire!

La verità sta sempre dietro ai numeri. E’ importante monitorare gli indici di performance per avere un’idea precisa di ciò che sta accadendo nel nostro ristorante. Così come è importante rilevare i dati con costanza rendendo le nostre misurazioni comparabili con altre rilevazioni interne e con il mercato.”

L’abitudine del ristoratore in tema di controllo di gestione – spiega Vitale – è quella di considerare esclusivamente tre macro aree: materia prima, personale e altri costi. Di fatto non è così vero. E’ reale che ci siano queste tre macro aree, ma la suddivisione all’interno delle stesse deve essere funzionale agli obiettivi dell’azienda. Quindi è troppo semplice definire la materia prima come 1/3 del nostro costo totale. Bisogna capire se la proposta di ristoratore è funzionale con quello che è il risultato.

Stesso discorso vale per il costo del personale. Possiamo definire una determinata soglia, ma dobbiamo poi valutare se è funzionale con il business plan dell’azienda. Durante le giornate di formazione di Risto Boom – aggiunge –  avremo modo di analizzare diversi casi specifici e indicatori pratici che permettono di verificare se state raggiungendo gli obiettivi che vi siete preposti a monte.

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