Leadership in Hotel – Come gestire il passaggio generazionale

By Francesca Maffei
Mag 10th, 2017
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Leadership in Hotel - Come gestire il passaggio generazionale

Consigli per affrontare al meglio la successione o il cambio di leadership in hotel, ottimizzando tempistiche, processi e modalità di transizione.

Secondo l’Osservatorio AUB, promosso da AIdAF (Associazione Italiana delle Aziende Familiari), Unicredit e Bocconi, nel 70% dei casi le imprese a gestione familiare, tra le quali rientra la stragrande maggioranza delle strutture alberghiere in Italia, Leadership in hotel - Come gestire il passaggio generazionalenon sopravvivono quando il loro fondatore cede il passo ai suoi successori, e solo un risicato 13% di esse giunge sino alla 3° generazione. Dati che devono portare a riflessioni profonde, considerato in aggiunta che in meno di un quinquennio in Italia il 18% delle aziende familiari si troverà ad affrontare il delicato passaggio generazionale. Ed è proprio in questi contesti che, rispetto a realtà industriali, la transizione viene spesso sottovalutata.

E’ d’altronde dimostrato, sempre secondo la ricerca condotta da AUB nel 2016, che in Italia le imprese familiari con degli over 70 alla guida Leadership in hotel - Come gestire il passaggio generazionalerappresentano ben il 23% del totale, e che sono proprio queste le realtà che denunciano i margini maggiormente in contrazione, anche a causa di una mancata conciliazione tra i valori fondanti e la rivoluzione digitale. Ma le PMI familiari, e in esse specialmente quelle turistico-alberghiere, rappresentano l’ossatura dell’economia nazionale, pertanto colmare il gap inter-generazionale diventa un imperativo categorico.

Come superare le resistenze al cambiamento

E’ anzitutto fondamentale distinguere chiaramente tra impresa e famiglia, pretendendo da tutti i soggetti coinvolti il rispetto di un quadro, che dev’essere già stato predisposto, di regole condivise, a partire dalla suddivisione tra proprietà, direzione e governo. Bando ai sentimentalismi! E’ Leadership in hotel - Come gestire il passaggio generazionalenecessario ragionare con mente lucida e disincantata in prospettiva, senza percepire il cambio generazionale come un “fuori il vecchio dentro il nuovo” ma come un naturale processo d’integrazione.

Tra le condizioni per uscire vincenti da quella che è stata da più parti definita una delle fasi più critiche nella storia di vita del proprio business, capace di decretarne la morte o la longevità, c’è anche il coinvolgimento di attori terzi come consulenti finanziari, mental coach o altri stakeholders. Un valido sostegno in particolare per quanto concerne gli

Nel cambio di leadership in hotel, un soggetto esterno può essere utile poi per:

  • curare gli aspetti patrimoniali, da gestire al netto di animosità;
  • traghettare la famiglia nella fase di cambiamento;
  • rimotivare lo staff fidelizzato;
  • aumentare il senso di appartenenza aziendale delle new entries;
  • consentire che il cambio di leadership avvenga con l’instaurazione di uno stile professionale in grado di guidare una squadra di dipendenti.

O meglio, di collaboratori. Poiché la definizione di dipendenti è solitamente utilizzata dai leader, appunto, old style.

Giovani Albergatori, una mano amica

Un valido sostegno durante il cambiamento di leadership in hotel è offerto anche dall’associazionismo dei Giovani Albergatori, presenti e operativi a vari livelli: da Federalberghi, con il Comitato Nazionale, ai Comitati Regionali e Territoriali sparsi lungo tutto lo Stivale.

Un’indagine promossa dal CNGA presso i propri associati identifica nei Giovani Albergatori, ovvero in coloro che nel prossimo futuro avranno la responsabilità di condurre le imprese del settore, persone attive, motivate e coinvolte per lo più in aziende di famiglia.

L’88% di loro dichiara infatti di partecipare alla conduzione dell’azienda insieme ad altri componenti della nucleo famigliare. A riprova del fatto che nelle imprese italiane – anche quelle in forma societaria – vedono la famiglia come elemento portante della gestione organizzata.

Leadership in hotel - Come gestire il passaggio generazionale

Le attività svolte dai Giovani Albergatori in Hotel

Il giovane albergatore è chiamato a svolgere attività traversali piuttosto complesse, quali la promozione e il marketing (78,57%), innovazione tecnologica (65,48%), ristrutturazione dei locali (63,10%), adeguamento alle norme vigenti (55,95%), gestione delle pratiche burocratiche (42,86%). In buona sostanza, molte delle attività che l’albergatore “datato” fatica a digerire.

La complessità del ruolo di chi oggi prende in mano la leadership in hotel è dunque evidente e conferma i Giovani Albergatori quale prezioso aiuto in clima di cambiamenti.

Da approcci inefficaci a modelli funzionali

Perché avvenga nel migliore nei modi, il cambio di leadership in hotel deve tradursi in un passaggio graduale da un ruolo operativo/esecutivo a un ruolo manageriale/dirigenziale, con lo sviluppo di capacità decisionali autonome e accompagnato dalla Leadership in hotel - Come gestire il passaggio generazionalecostruzione di autorevolezza day-by-day. Altrimenti si resterà sempre “il figlio o la figlia di”, come accade nei confronti di quei dipendenti storici che hanno visto crescere i futuri titolari.

Largo poi al principale antagonista del nepotismo, la meritocrazia, pratica che tra il resto significa anche premiare le competenze effettive o le eccellenze e non la semplice discendenza ereditaria.

Lasciare i figli liberi di seguire la propria strada, che può anche non essere quella di fare l’albergatore, preserva loro da un futuro d’insoddisfazione quando non d’infelicità, e l’azienda dal fallimento.

Si tratta di un modus operandi imprescindibile per inserirsi in un sistema di governance moderno, ma per scoprire le vocazioni e i talenti di ciascuno bisogna stimolare il confronto genitori-figli, anche mediante meeting periodici e formazione mirata.

Insomma, innovazione nella tradizione non è solo un vuoto slogan abusato dai più, ma la chiave per il successo delle aziende lungimiranti, capaci di trasformare il cambio al vertice in crescita e opportunità.

A proposito dell'autore

Francesca Maffei
- Albergatrice di 3° generazione e giornalista di settore,ha corredato la laurea specialistica in Management Internazionale all’Università Cattolica di Milano di una specializzazione in Marketing alla Michigan State University (USA), in Comunicazione Aziendale Integrata a Il Sole 24 Ore Business School di Milano, in Hotel Management all’Università di Les Roches e Glion (CH) e in Revenue Management all’Università di Siviglia (ES). Già vicepresidente di Federalberghi giovani, è presidente GAT – Associazione Albergatori Trentino, consigliere Museo delle Scienze – MUSE di Trento e ApT Madonna di Campiglio, oltre che communication manager per 3Tre Ski World Cup.

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